大连seo-大连搜索引擎优化

我常常同自己的伙伴讲到尊重，一起开发项目的时候，策划人员要尊重技术人员，反之亦然；同样的开发过程，程序要尊重美工，美工要尊重前端设计，互相体谅，互相信任，才能做得更好。

领导者更应该学会尊重，不仅仅是尊重人，还要尊重现实，尊重客观规律。这么说显得滑稽，但问题是现实存在的，因为互联网行业的浮躁，让我们往往更注重创意，idea，而不是技术和那些扎扎实实的基础性工作。

相比创意的灵光乍现，技术是一件扎扎实实的工作，技术人员更显得扎扎实实，面对唇枪舌剑的策划人员和咄咄逼人的项目经理，我常常看到技术经理们节节后退：3个月的开发工期缩短到1个月，10个人的经费缩短到3个人，这是无比痛心的现象，也常常让我感到绝望，无论这个项目的创意有多好，它从一开始就没打好基础，我想很难走得更远。

中国人更迷恋于那些具有传奇色彩的故事，马云18人开创阿里王朝，想到了就做；柳传志带领一帮老同志扛着电脑创业，没想好了都做，最后成就联想风云霸业。这些例子无数次的被人提起，但我们有没有穿越迷雾去思考成功背后的故事？

1，成功者只讲了自己敢闯敢干的例子，没讲带来多少失败；

2，真正的成功有98%靠的是踏踏实实的汗水；

3，在互联网，一夜成名的传奇已经很难上演了。

敢干是一种魄力，但敢干不等于蛮干，不可浮躁，要尊重技术和基础工作，把基础量做好，做得踏实。

所以领导者要尊重技术人员的意见，尊重客观规律，我在工作中不怕不懂的领导，但是很怕懂得一些的领导，恰恰领导者都会有一个习惯：认为自己很聪明。领导者的这种浅薄自信，导致自己干扰下属的工作，对整个项目造成不利。

致使我写这篇文章的原因有两个，一是看到很多SEOER在服务保证中保证具体排名；二是看到有领导者干预程序开发、div+css布局及美工设计，造成技术人员产生抵触情绪。

大连seo leon

又到个人的月度总结了，整理如下，毫不夸张：

1，调研及策划（20%精力）

（1）服装商城首页、频道页、内页要件制作，购买流程分析及要件制作；
（2）服装商城前期探讨。

2，Web前端设计（40%精力）

（1）Viewlog首页的全DIV布局；
（2）商城整站的全DIV布局。

个人觉得这是我最强的一部分，结构和形式分离的意识不断得到巩固，随着操作案例的增加技术也在迅速提升。

3，美工设计（20%精力）

viewlog及viewscm的频道页、内页页面设计。设计已经渐渐成为一个辅助性工作，给年轻一代让路了。

4，项目管理（5%精力）

因为正式抽身到商城项目组，接触管理的方面少了，只给领导写了一个《员工奖励制度建议》。

5，推广及优化（5%精力）

(1) 芬理希梦网站基本背景调查
(2) 公司内部SEO培训方案；
(3) 物流组运营及推广办法的分析和建议；
(4) 商城网站推广办法初步分析。

6，个人学习（10%精力）

(1) div+css技术细节及原理深入；
(2) 用户体验；
(3) SEO；
(4) 管理及沟通。

这份工作总结看起来琳琅满目，你也许觉得滑稽，但在创业公司这是实际存在的事情，一个人做几个人的活，我肯定成不了Zac+白鸦+阵风+唐骏+大熊的综合体，但是我想成为一名好的项目经理，我想运营好一个项目，我就应该尽量多的了解各个环节的工作，才不至于纸上谈兵闭门造车。

说到一个项目经理应该具备的素质，我觉得是四个字：有容乃大。这里面有两个含义，一个是指项目经理需要兼容并蓄，尽量多的充实自己，成为一个复合型人才，掌握各个环节的工作；另一个是指项目经理需要有宽广的心胸，能够接受项目运行过程中不同环节不同人员的意见和建议，不独断专行。一个项目经理，因为尊重和看到伙伴的优点，所以不断学习和进步，又因为自身的不断提高，在项目运行的过程中不断获得伙伴的信任，二者良性循环，项目经理才能把握好自己的产品，取得成功。

以上属于个人观点，欢迎指正。

真理往往很简单，大音希声，大象无形，古往今来，先有事成者而后有理论家，我不喜欢在决策过程中出现的理论学究派，我甚至不喜欢管理，管理往往伴随着专权、因公谋私和阿谀奉承，这个心态直到我进入公司后才发生改变。

在一年多的管理过程里，我逐渐明白了这样一个道理：1.事情不是由一个人做成的；2.人多不等于力量大；3.管理的真谛是凝聚人的力量，在一个特定时间特定地点的特定人群里，让每个人发挥出自己的特长，最终实现一个终极的目标。

项目经理，责任只有一个，就是将一件事情做成，而你并不是超人，在这个过程里，你必须要整合所有资源和人力，使他们融洽和谐，按需调配，这样，事情才会成功。

基于这个信念，我督促自己要逐渐学会以下三种技能：1.沟通；2.识别人才；3.控制流程。此外，我知道一个优秀的管理者，务必要忘记自己是在管理，要真正的胸怀宽广，知人善用，勇于承担，做管理就是在做人，道理简单，做起来却很难。

如何做一件事？又如何将一件事情做成呢？这是我最近要学习的任务，接下来的几天里，我将把主要精力用在做成一件事的流程分析上，我将列举一些基本的理论分析法并加以心得探讨。当然，我不想成为一个理论派，但这些理论是最为基础的，可能我们每天都会经历，但我们就在最关键的决策时刻将它忘记；或者我们曾应用大量理论分析法和数据表格，却在内心深处早早做了草率的主观判断。我深信，我们只记得这些理论中的一条就可以了，这是最为朴素的商业原理和做事法则。

这个法则的学术名称叫什么不得而知，这是07年7月一个朋友在午餐的时候随口讲的，此后的一年里被不断验证，让我相信这是我们做成所有事情都必须考虑的一条法则，这条法则的具体内容如下。

当你要干一件事的时候，你必须严谨地考虑以下三个问题：

1，做什么？
2，怎么做？
3，谁去做？

按照比较流行的办法，我想称这种分析法为3W分析法，即where？what？who？下面具体分析。

做什么？

这是每个人都愿意做也做得最多的，在饭桌和会议室里，常常听到各种各样的梦想和创意，马云说过，创意并不重要，重要的是将创意变成现实。所以“做什么”只是一个务虚的过程，在这个过程里，我们开始天马行空地设想自己的未来和目标。

怎么做？

从这一步开始，我们需要务实，开始进行大量的市场调查和细致分析，比较常见的是SWOT分析法和六帽分析法。这个步骤将直接判断我们的设想是否现实可行，也将决定我们进一步的战略规划和发展步骤，在这个过程里，公司需要组成核心项目小组，由各种专业人才进行细致的分工，进行讨论并最终获得一个严谨的结论。

“怎么做”这个步骤很多企业都在严谨的执行，不过，它也不是最重要的，在VC的面前常常会摆上这么一份详细的分析报告，但是不是每个团队都会获得投资，因为，重要的环节在下面。

谁去做？

事情是由人来执行的，这是个很朴素的道理，很遗憾，50%以上的人会忽略它。

在万科有这么一条规定：在项目决策的过程中，人力资源总监具有一票否决权，也就是说，如果人力资源总监认为企业内无人可以胜任，那么即使一个项目的前景和规划再好，也会被中止或搁浅。在中国，好的项目和创意太多了，但是成功的却很少，每年都有大量的新生企业死亡，有很多都是因为执行的问题导致失败，通天塔的理想有多好？但是通天塔永远都建不起来，这是人类的终极悲哀。

一个大型的项目，需要20人才能完成，结果企业却只能支出5个人，其中3个是理论派指导者；一个传统行业的线上项目，SWOT分析十分仔细，但可使用的人里面没有一个了解行业；一个服务型的项目，在客服和产品设计的工作环节上制订了十分周密的考核标准，但是却由一个人来身兼两职。这是IT业浮躁创业中的真实情况，每一天都在真实地发生，管中窥豹，更大的企业，更大的项目，更多的人和资源，也上演着更多的人的问题。

以上的3W分析法，以及对每个环节的认识，是我在过去一年里受到触动最大的，道理十分简单，但是我目睹了很多高层在判断上的失控，造成了项目的中止和失败，我希望这个法则，能指引我做事和做项目的整个过程，这样，我才具有了把一件事情可能做成的最基本条件。

人往往都有控制欲，尤其是大权在握的时候，项目经理们尤其应该警惕自己的心态。在一个项目的执行过程中，项目经理手中握有的大权越多，约应该慎重对待自己的决定，越应该尊重各个环节的专业意见，否则，很容易一意孤行造成整个项目的失败。

相对而言，在一个权力关系中，被领导者往往属于弱势，尤其在管理上，东方和西方不同之处在于东方的官本位思想更为根深蒂固，在具体技术细节的争执上，处于弱者地位的一方很容易作出让步，除非遇到刚直不阿的“忠臣型”下属，但是中国的历史告诉我们，这样的人实在属于珍惜动物。

鉴于此，大权在手的项目经理们，一定要相当慎重自己在项目具体细节探讨上的态度，不做到十拿九稳一定不要以权利去压制技术专家，我们有太多这样失败的例子了。