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从07年6月开始到现在，跟随Bill创业将近两年了，回头想一想走过的路，感慨万千。我们没有经验，更谈不上成功，甚至现在很艰难，但幸运的是我们走出了第一步，而不是在观望，今天的每一次挫折，都是为了明天更加强壮。在公司成长的路上，我能感觉到战友们的成长。

结合王晨昀的文章，总结我个人的一些感悟：

1，一定要了解你手中的资源，不要做自己做不到的事情，脚踏实地步步为营，强于四处打井半途而废；

2，决策者不能过于乐观，尤其不能心血来潮，因为你的资源有限；

3，做什么不重要，重要的是怎么做，比这更重要的是谁来做，原子弹很赚钱，但是我们做不了；

4，用人，不可心存侥幸，更不可抱有幻想，一个萝卜一个坑，做不到知人善任就人尽其能。古今中外在此翻船的人不少；

5，行事果断，不能有妇人之仁；

6，不要相信数据，尤其是别人做的数据，数据是用来吓唬鬼的；

7，执行力和纪律性有一个前提：你自己先作出榜样，以德服人；

8，全都等工资买米下锅的员工，做不了创业团队，只能是打工团队；

9，指挥打工团队和指挥创业团队的思维是截然不同的，前者要求你身体力行，控制所有执行环节，用最好的待遇推动员工前进；后者则共进退，各司其职。

暂时想到这些，以后再续。

本调查来自于5Gme，包括刘韧在内的一批互联网人参与了投票，应该说有一部分老板和经理级别的人，所以他们的判断能够说明多数老板用人的原则。

当然不排除江湖圈老板和裙带圈老板反对这个投票结果，供大家参考。

有幸读到《蓝海战略》的第七章：克服关键组织障碍。如果你的公司正处于一种危险的境况，我推荐你去仔细读读它。

作者认为，会有四种障碍阻止公司实施蓝海战略。换一个角度看，一个糟糕的公司，同样会有这四种障碍阻止公司的发展，这四种障碍就是：

1，认知障碍

每一个环节，从决策者到执行者，不能正确认识自己在工作上的失误和不足；

2，资源障碍

没钱没人没渠道没时间；

3，动力障碍

公司的员工缺乏信心和斗志，不能以积极的态度去工作；

4，政治障碍

这是一种普遍存在的现象：在企业现状中会有一部分既得利益者，他们会阻碍公司的变革。

我可以断言，尽管每个人心中都有一个哈姆雷特、每个困境中的企业都有自己独有的困难，但是，它们都一定存在上述的四种障碍。

《蓝海战略》给出了上面四种障碍的具体解决办法，比如亲身体验法、热点冷点法、鱼缸效应法、微任务法等等，但所有这些办法都出自一种战略思维，那就是“爆破点领导法”。所谓爆破点，就是当你的企业同时面临这四种危机时，你不要奢望能够全面解决问题，这是现有时间和资源所不容许的，你只能通过认真严谨的分析，找出所有问题里最核心的一点，率先解决它，并通过这一点的爆破，激活其它几个方面，最后逆境求生，进而获得发展。

这是和“水桶原理”相反的一种解决办法，很像金庸小说《天龙八部》中虚竹下的那盘玲珑局，置之死地而后生，你总要有所取舍才能获得生存，这要求领导者不能优柔寡断和心存侥幸，必须当机立断。

你是否找出问题的核心，舍弃那些耗费资源却收益不大的部分，加大对重点环节的投入？
你是否制定出严谨详细的执行计划？而不是停留在战略展望阶段？
你是否为团队成员安排出切实可行的计划，一步步激发他们的信心和斗志？
你是否真正走入团队成员的内心，和他们荣辱与共，同舟共济，得到他们的支持和信任？

推荐书里最风趣的一句话：利用一个遥远的计划和梦想去激励和帮助你的团队成员达成目标，比让航空母舰在浴缸里转身还难。

危机中的企业，在稳定军心和竖立斗志上十分重要，决策者必须对这些情况保持高度的敏感和反应速度，在时间和形式上稍有偏差就会造成极其恶劣的影响，导致消极和颓废的心态迅速蔓延，对整个团队的战斗力影响很大，甚至会造成整体的崩盘。

我想决策者们应该想通一个道理：创业，就没有老板，在最困难的阶段，如果你还在考核业绩和开会洗脑，那么已经有些迟了，那是公司对待员工才做的事情，我不是否认这部分工作的必要性，但是它说明你的团队还没有磨合成型，你的所有战略计划里，必须付出高昂的代价来解决执行问题。

Nancy最近很烦恼，作为一名部门主管，她感到前所未有的压力，上级领导对她部门的工作不满意，要求她给出下属员工的评价，以进行调整。Nancy看着这些和自己一起工作的同事们，觉得裁掉哪个人都很艰难，虽然平时对他们的工作很不满意，但这个时候就只看到他们的优点，所以Nancy顶着巨大压力，恳请上级再给大家一个机会。

我们每个人都会经历这样的心理过程：当一件事物即将结束的时候，心理想的都是美好的记忆，这种情感导致我们失去客观的判断，很容易感情用事。在《士兵突击》里，上士伍六一对他的班长史今怒吼道：他（许三多）会把你拖垮的！这是一部很好的电视剧，但是也给决策者带来一些困惑，很多时候，我们到底选择放弃还是选择“不抛弃不放弃”？连许三多都能成为兵王，那我手下的员工呢？

当你的情感主导了你的决策时，你已经偏离了一个决策者应有的素质，是的，你在优柔寡断。你对待所谓弱者的怜悯和同情，伤害了团队里优秀者的热情，也导致整个团队缺乏战斗力，无法完成指定任务。

一般来讲，优柔寡断产生的原因有三种：

1，心存侥幸
总是对某人或某事态抱有幻想，寄希望于对方发生奇迹，不能当机立断。

2，感情用事
不能从整体利益和大局角度处理问题，做决断的时候受个人情感干扰过多，反复犹豫。

3，不分轻重
即使一个烂苹果也有它的优点，这告诉我们每件事物都有它的两面性，如果你仅仅以优缺点来分析一件事物的话，你会难以做出决定，你可以这样设想，在沙漠里，你的背包只能放一件东西，你是选择一瓶水还是一个手电筒？
该舍弃的时候就要舍弃，壮士断腕，丢卒保车。

当然，优柔寡断更多是因为当事者的主观性格因素，比如缺乏自信和判断能力，历史上的项羽和袁绍都有这样的性格，很难说是因为判断的因素造成的。但是，如果能想通以上三种判断失误的情况，认真对待，冷静思考，也许我们会逐渐变得成熟，成为一名合格的决策者。

创业团队，首先要问自己四个问题，要清晰的回答自己，才能解释给别人：

1，我们产品的和核心优势是什么？

2，我们的哪些事情别人不能做或者做起来很困难，而不是别人不愿意做；

3，如果这个优势需要探索和努力，那么是否有一个尽量科学可行的成长周期；

4，我们能够使用的资源（资金，激情，信心，凝聚力）有多少，能够坚持多久。

公司连续操作几个项目都搁浅了，身心俱疲，需要总结教训，收拾情绪重新上路，总结问题如下：

1，对行业估计不足，投入力量不够，市场调研和技术支持都跟不上；

2，拍脑门探索，东征西讨，挖坑无数，一口井没打出来；

3，过于高估自己，高估互联网的营销能力。

以上这三条现在看来都是小问题，最大的问题是我们居然没有自己的产品和线下运作经验，买鞋也好买西瓜也好，自己都没有鞋呢，网站做得再好也是空中楼阁，如果说这是探索，那么市场给我们的时间还有多少？我们能够继续使用的资源还有多少？不改正这种浮躁的心态，我们很难继续前进。

这只成立一年的团队，太需要休整了，每个人都是好同志，但他们走错了路，又累又渴，内心彷徨。红军的第四次反围剿失败了，因为他们四处出击。

内容摘要：

对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。

群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来。

打造1+1大于2的高效团队（转载）

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。

创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。

冷制度 热管理

企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。

斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

坦诚沟通

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。

有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。

领导魅力

一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。

归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

公司刚刚创业，所以不想任何一个战友离开，一再容忍他们的细小错误，直到有一天，发现错误已积重难返。

Bill说，不要为了让人留下就放弃自己的原则，一团和气对多劳者是不公平的，你这样反而害了他们。

于是想的明白，开始制定严格的工作计划和惩罚制度，有的人满脸郁闷，有的人欢呼雀跃，我明白，总有人会离开团队，不能适应这种价值观，不能够吃得辛苦的人，也不适合我们这样的创业公司，那就离开吧，对双方都有好处。

有几个字眼在企业里经常会听见，但是这几个字眼不是万能法宝，有时候，甚至是一种误区。

激情

B员工每天要写10篇文章，做10个采访，出7套方案，看5本专业书籍，和8个客户业务沟通，参加2个小时的团队例会，顺便还要排版和校对，哦，对了，他还负责公司3层楼的清洁工作。老板看着他糟糕的工作表现，觉得不满意，说B员工缺乏激情。

激情对一个充满活力的团队必不可少，但是过于强调激情容易掩盖管理和发展上的问题，员工可以靠理想去激发自我斗志，领导却不能把激情当做固定支出品，我们必须牢记：激情只适合于一场战争，而不适合于一场战役。假如你的员工靠着激情创造了奇迹，那么你要欣喜，但你不能指望员工的激情成就企业，企业真正的发展靠的是正确方向和健康管理。

强调“激情”还有一个副作用，就是产生大量光说不做的员工。

执行力

你看着A员工出的设计方案恼怒不已，但是他的一句话让你彻底崩溃，他说：这5000张图片是我一上午的时间做出来的，老总下午要看。

这就是执行力被片面强调的结果，在中国“执行力”这个词已经有了几百年的历史，皇帝一道圣旨，百官忙活半年。各个领域都是外行领导内行，上好之则下必迎之，中层都好大喜功，一句“保证完成任务”，锅底加土炉也能炼钢炼铁。中国的官场习惯这一点，所以中国城市的下水道总是不合格，希望企业的领导者们也能明白这一点，执行力这个字眼，是最容易被扭曲的。

一上午做5000张图片，领导会赞扬手下敢干敢拼，有激情，执行力高，但结果是5000张图片都不能用，这是个极端的例子。很多工作是实打实的，没有任何捷径，如果有人超出行业标准实现了，那么有两种可能：他是天才或他只做了表面功夫，执行力有个度，这个度需要领导者仔细探讨，不能想当然。

和一个从前的同事聊天，谈到他去过的一家公司，居然监督上网和办公室短信，又谈到一些我们了解的企业，遂有如下感慨：

1，当你的奖励制度尚不明朗时，不要把你的惩罚措施制定得过于精细

也就是说，任何一个团队，当你给员工的加班费没精确到分钟之前，最好不要把你的迟到罚款精确到分钟计算。同样，当你办公室的福利设施没达到Google级别的时候，别把什么网络监测器、摄像头、指纹打卡机都摆出来。

当然你可以说不干就走人，中国就是劳动力多，我相信会有一群人在你的团队里工作下去，但是他们的心是凉的，你无法保证他们创造性的工作和高效率。你不能否认员工创造性工作对于企业的重要性，尤其是科技公司。

2，科技公司千万不能忽略成本

科技公司的成本是什么？人，或者说人的精力、有效工作时间。可惜我们无法用尺度或仪器来测量这些成本，但不等于他们不存在，领导者不能习惯性的忽视这些成本，举个简单的例子，你要造一个50层的大楼，但却只给了30层的料，我无计可施，我只能在墙壁里加塑料泡沫或者把地基打浅一点，外表上看没有任何差别，但是这样的大楼经不起一点震荡和打击。好，现在用另一种说法来举例，就是你把10个人才能完成的工作交给5个人去做，或者把3个月的工期缩短为1个月，你作出来的软件或网站就和50层的大楼差不多。

技术是实打实的东西，你一定要尊敬它，然后才可以超越它。

3，激情不是老板的法宝

同样是上一个例子，我们的老板总是希望员工爆发潜力，靠着激情把30层的料造成50层的楼，作为科技公司，这不是不可能，但是激情不能作为粮食每天都用，就好比斯巴达战士可以在一场战争中扭转乾坤，却无法在一个长久的战役里决定胜负。激情这个东西，你可以寄希望于它，靠它产生奇迹，但你不能把它核算在产出里，因为它是不稳定和不确定的，它只能用于一时，而不能用于固定的重复工作中。

4，概念很重要，比概念重要100倍的是如何实现

这个意思，不是马云说的“创意很重要，实现创意更重要”，马云让创业者立即去做，而我的意思是确定方案之后，要重视方案的实现效果。再次举这个例子：我们要造50层的楼给客户观光，但是一定要想想我们有没有50层楼的料，如果没有，那不如只做一个30层的，虽然概念不大，但是客户会满意，我们会做得长久。

一件事情付诸实现的步骤：一是做什么，二是怎么做，三是由谁来做。前者多构建于头脑，来的容易，改得轻松，后者就需要脚踏实地，踏踏实实的干下去，才能成功。

5，了解你的产品

作为一个企业的老板，你必须了解你的产品，这好像是一句废话，但确实存在，你了解你的产品，不仅仅是它的概念，不是它有多少优点和作用，而是它的产出过程，它是否实现了你心中的概念，你要了解你产品出厂过程中的每个环节，了解这些环节中各个工种的实际工作情况，否则，你很容易造出50层的空心楼来。