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天下欣网，一场中国古代农民起义的复制，一场乌合之众的闹剧。

2006年7月，经过朋友引荐得以见到大连某公司老总，对方以股权作为承诺邀请我加入该司，即后来的天下欣网，在1个小时的交谈中，基本了解欣网合组上市的情况，期间我询问欣网中国成立后的主营产品，对方略显迟疑，成为伏笔。

其后8个月，我在欣网大连公司的经历成为职业生涯中最为压抑的一段回忆，2007年4月我离开欣网大连；2008年4月欣网大连倒闭；2008年6月，关于欣网中国倒闭的声音隐隐传来，来自内部员工的哀号之声不绝于耳，方知我当年遭遇的经历正在各地分公司持续上演。

天下欣网(AD-UNION)正式组成于2007年1月1日，由软银赛富周志雄主刀投资，沿海13家主要城市的网络营销渠道商联合而成，意指纳斯达克上市。13家公司此前都是所属城市网络营销渠道的“山大王”，有过多年网络营销产品的成功代理经验，将弱小分散的代理渠道组合，反过来约束百度和google这样的大产品商，成为中国互联网的国美，这些激动人心的理念和口号使整个行业侧目，评论家纷纷认为这是一场中国网络营销的“渠道起义”。
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一场艰苦的远征–企业电子商务之路
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先说一些题外话，在我做的几个项目里，对于搜索引擎有这样一个小心得：同样的关键字，在百度排名第九位，在google排名第4位，但是从流量的效果看，google只有很微弱的优势领先于百度，但我们都知道，内容在第一屏或第二屏给用户带来的点击冲动是有天壤之别的。
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大多数SEOer都以研究google而自豪，谈论起百度都是很不屑的表情，的确百度带有太多的人为因素，但是百度在中国搜索引擎市场里占的份额太大了，你不能不重视它，我上面举的例子还是一个非商业的关键字，如果是商业关键字，这个差别会更明显。
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这是因为什么呢？因为中国商业领域占有绝对说话权的一批人，他们的上网习惯还远远低于我们的想象力，我们能想象到仅仅一个域名就是百度和google差距的重要因素吗？中国人可以飞快的输入baidu然后回车，但是却要颇费些力气找到g，o，o，g，l，e这五个字母，虽然google推出了g.cn的域名，但是让那些企业家念出拗口的“股沟”再记住域名是艰难的，同样的选择，只一个犹豫之间就分出了差别，再之后就是习惯问题了。
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用户习惯，是网站经营者最愿意说的一个词，也是最难把握和最具黏度的一个词，好比我们习惯了去一家理发店，习惯了一种工作方式，不是因为他更好，仅仅是习惯了而已。
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言归正传，还是说说中国企业电子商务之路，是一场非常艰难的远征这个话题吧，首先转载洪波的一段话：
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问题的关键，根本不在于中美两国网民的需求有什么不同，因为这种需求受一个更关键的因素制约，这就是中国互联网对生活和商务的渗透到底有多深。做互联网的人容易高估他所从事的事业的价值。长远看，中国互联网的商业价值当然不容低估，但眼下，它能够提供的价值主要还局限于娱乐。这就是 我所说的，中国互联网还是一个娱乐网、猎奇网，而不是一个生活网、工作网、生意网。
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这段话足以说明大多数中国人的上网习惯，也足以告诉我们，在中国很多行业还是不适合做电子商务的，充其量是做一张网上名片而已，不是他们不想做或者企业电子商务服务者做不到，而是网民的兴趣驱动在影响着一切。这是一个比较简单的例子，比如我做的是货代公司，那么我会吃惊地发现来看我网站的大多数是同行，而我的目标客户—那些需要走货的贸易公司们—他们的决策者根本不会在闲暇时间上物流网站，他们最多只会去自己行业的网站观摩，这是一种让人失望的结论，我们无奈却很难改变，因为我们面对的是中国网民上网习惯，动其一毫绝非朝夕之功。
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如果我们愿意接受上面的观点，那么，任何一种大规模扩大利润的企业电子商务服务模式都会沦为概念炒作，因为这条路，实在太长了，很艰苦，不是不能走，但要把心态放平稳，一步一步的来，如同远征。

领先遏制与壮士断臂，是我一直关注的两种现象，它们之间有某些联系，但我一直没能把他们系统化地表述出来，索性分开讲一讲，和大家分享我的一些看法。

领先遏制

“领先遏制”这个词出现于斯塔夫里阿诺斯的《全球通史》，它表述这样一种社会规律：在历史变革时期，处于最适应和最成功的社会要想改变和保持其领先地位是最困难的。相反，落后和较不成功的社会可能更适应变革并在变革中逐渐取得领先地位。

《全球通史》列举了两河流域、希腊、伊斯兰、中国等例子，这些国家都曾有过辉煌的古文明，在不同的历史阶段领先于世界其它地区，但是这种领先后来成了制约进步的障碍。

一般来讲，一个领域内的领先者很难做到技术更新，因为他们是现有技术的既得利益者，更愿意维持现有的技术和规范来获取优势利润，这就成了他们革新的最大障碍。领先遏制法则体现在各个领域，除了历史，在经济领域更是如此，比如可口可乐成就百事，IBM成就微软，微软成就雅虎，雅虎成就google。很多时候，不是这些产业巨头们没有发现革命性的新技术，而是他们不愿意看到新技术对于自己固有优势的冲击。

在互联网，google之后是谁呢？

没有一个公司，可以在任何时间任何领域保持经久不衰，我们看到的那些百年企业，也只是在某个时期某个部门取得领先优势。所以，没有永远的霸主，只要努力开拓，积极探索，巨人就会被我们扳倒。

壮士断臂

壮士断臂这个词用得并不恰当，因为我暂时没有想到更好的字眼，它大抵表示这样一种现象：一个人勇于舍弃自己最重视的东西，来换取生存和发展。

什么人是最有魄力的？

我觉得，白手起家、开疆扩土，独创一片江山的人算不上最有魄力，最有魄力的人是审时度势，敢于否定自己最得意的成就，放弃自己最在乎的东西，在新领域重新开拓的人。

有这样三个人，是我认为最有魄力的：

第一位是曼联的现役主教练弗格森

他在92年一手打造出曼联大名鼎鼎的“黄金一代”，包括斯科尔斯、吉格斯、贝克汉姆、巴特、内维尔以及萨维奇在内的一批青年球员。1999年“黄金一代”达到巅峰，获得三冠王，成为欧洲霸主。但是从2002年开始，弗格森亲手把自己培养出的黄金一代拆散，让一个又一个弟子离开，他用了3年时间，重新搭建起了新的曼联王朝，让球队没有过多波折的完成了过渡期。

弗格森不是欧洲最好的教练，但他一定是最有魄力的教练，在他的年龄，能有这样魄力改造给自己带来荣誉的“黄金一代”，开创曼联新的王朝，不是每个人都可以做到的。

第二位是杉杉集团董事局主席郑永刚

郑永刚1989年出任甬港服装总厂（杉杉集团前身）厂长，1992年着手中国国内市场网络体系的建设，给公司带来巨大成功，90年代末，杉杉西服保持着连续7年国内市场占有率第一的位势。但是从1994年开始，郑永刚意识到西服企业逐渐增多、行业利润摊薄，提前转身调头，郑永刚挥出“三板斧”：产销剥离、品牌组团、多元转型。毅然砍掉了自己亲手搭建的网络体系，对公司进行全面改造。

如今，杉杉企业成为以资本为纽带的大型企业集群，在全国形成了跨地域、跨行业的102家具有独立法人资格的下属企业。截至2005年底，杉杉控股集团拥有总资产近60亿元，净资产近30亿元，年销售总额80亿元。

第三位是号称美国精神缩影的石油大王洛克菲勒

这个故事倒和创业无关，洛克菲勒年轻的时候视赚钱为人生目的，传说他为了一批货物担心得几夜未睡，这样的状态使他的健康很受影响，52岁时已患有多种疾病。医生警告他说，要么放弃生意，要么只活三个月。是继续“搏”还是马上“退”？在权衡利弊之后，洛克菲勒听从医生的忠告，选择了“退”，静心颐养，逐渐恢复了健康，一直活到92岁。

看起来和壮士断臂关系不大，但这个世界上没有人比洛克菲勒更在乎钱了，让一个人放弃他毕生最喜欢的事情简直不可思议，但洛克菲勒不但做到了，还做得很好，这一条已足够后人仰视。

个人感悟

把“领先遏制”和“壮士断臂”联系起来想一想，“领先遏制”让所有大企业提高警惕，小企业提高志气，那么大企业怎么摆脱“领先遏制”呢？

看来要有那么一个壮士，勇于断臂。