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你有一条小狗BOB，它现在才1个月大，每个月你都有100元钱，用来给BOB买东西，你怎么花这个钱？

1，你拿出50%，买BOB当前所必须的一些用品，比如狗粮和睡垫，剩下的钱你要逐渐花出，等他慢慢长大再继续支出；

2，你拿出所有的钱，给BOB买狗粮、狗屋、项圈、饮水机、马桶甚至教学机，想补齐所有短板，让BOB成为小区里最有面子的狗；

3，你把所有的钱都投在BOB一个月所必需的用品上，买最好的狗粮和狗屋，让BOB很好的成长。

首先我们明确一点，这个故事里的100元钱并不仅仅代表资金，而是泛指你目前拥有的资源，比如：资金、人力、信心、人脉等等。

第一种情况，你是一位略显保守的创业者，你预算到BOB长到5个月的时候100元钱会无法满足它的支出，所以有计划分配资源，你可能会活得更长，但是你容易错失机遇，因为BOB强壮的话可能会给你打回兔子；

第二种情况，你是一个彻头彻尾的机会主义者，你习惯于四处打井，乱支摊子，BOB的物品看起来非常齐全，但很多投入对1个月的BOB来讲还值得商榷，因为资源的分散，BOB成长所必需的营养反而不够，第一个月它可能营养不良，第二个月它可能就饿死了；

第三种情况，你野心勃勃，更像一个赌徒，你把手里所有的资源用在BOB成长的第一个阶段，你愿意把好钢都用在刀刃上，BOB会成长得很好，但是谁也不能保证BOB是不是一定会打回兔子，你要学会在第二个月生存，让BOB走得更好。

也许你很容易从上面的三种选择中得到最佳答案，但是，在实际的商业操作中，很多人都难以正确判断自己手中的资源，也难以判断BOB在此时必需的物品是什么，这就让我们的选择异常艰难。我们必需注意，资源不仅仅是指手中的钱，尤其当你没有多少钱的时候，资源还包括你的团队，你的创业伙伴、你的客户对你的信任。

我再次提到的一个问题，就是创业者千万不可以有投机心理和侥幸心理，不可透支你团队成员的体力、创造力和信任感，作为领导者，你必需慎重考虑上面的几个问题，做出尽量正确的决定，珍惜你的资源，合理支配，是你创业初期必需遵循的真理。

liooran 2008年11月7日 转载请注明

从07年6月开始到现在，跟随Bill创业将近两年了，回头想一想走过的路，感慨万千。我们没有经验，更谈不上成功，甚至现在很艰难，但幸运的是我们走出了第一步，而不是在观望，今天的每一次挫折，都是为了明天更加强壮。在公司成长的路上，我能感觉到战友们的成长。

结合王晨昀的文章，总结我个人的一些感悟：

1，一定要了解你手中的资源，不要做自己做不到的事情，脚踏实地步步为营，强于四处打井半途而废；

2，决策者不能过于乐观，尤其不能心血来潮，因为你的资源有限；

3，做什么不重要，重要的是怎么做，比这更重要的是谁来做，原子弹很赚钱，但是我们做不了；

4，用人，不可心存侥幸，更不可抱有幻想，一个萝卜一个坑，做不到知人善任就人尽其能。古今中外在此翻船的人不少；

5，行事果断，不能有妇人之仁；

6，不要相信数据，尤其是别人做的数据，数据是用来吓唬鬼的；

7，执行力和纪律性有一个前提：你自己先作出榜样，以德服人；

8，全都等工资买米下锅的员工，做不了创业团队，只能是打工团队；

9，指挥打工团队和指挥创业团队的思维是截然不同的，前者要求你身体力行，控制所有执行环节，用最好的待遇推动员工前进；后者则共进退，各司其职。

暂时想到这些，以后再续。

绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；

绝不缺少管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。

无意中在猫扑看到这个帖子，推荐给大家，创业公司，小企业的管理中，老板的个人魅力很重要，如何留住人才，如何放权，如何人尽其用，如何稳定军心，在这个帖子里都有很好的见解。

很多时候，做一个创业公司的小老板，要比一个大公司的CEO难得多。

分享其中一段：

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

http://dzh.mop.com/mainFrame.jsp?url=http://dzh.mop.com/topic/readSub_8840028_0_0.html

有幸读到《蓝海战略》的第七章：克服关键组织障碍。如果你的公司正处于一种危险的境况，我推荐你去仔细读读它。

作者认为，会有四种障碍阻止公司实施蓝海战略。换一个角度看，一个糟糕的公司，同样会有这四种障碍阻止公司的发展，这四种障碍就是：

1，认知障碍

每一个环节，从决策者到执行者，不能正确认识自己在工作上的失误和不足；

2，资源障碍

没钱没人没渠道没时间；

3，动力障碍

公司的员工缺乏信心和斗志，不能以积极的态度去工作；

4，政治障碍

这是一种普遍存在的现象：在企业现状中会有一部分既得利益者，他们会阻碍公司的变革。

我可以断言，尽管每个人心中都有一个哈姆雷特、每个困境中的企业都有自己独有的困难，但是，它们都一定存在上述的四种障碍。

《蓝海战略》给出了上面四种障碍的具体解决办法，比如亲身体验法、热点冷点法、鱼缸效应法、微任务法等等，但所有这些办法都出自一种战略思维，那就是“爆破点领导法”。所谓爆破点，就是当你的企业同时面临这四种危机时，你不要奢望能够全面解决问题，这是现有时间和资源所不容许的，你只能通过认真严谨的分析，找出所有问题里最核心的一点，率先解决它，并通过这一点的爆破，激活其它几个方面，最后逆境求生，进而获得发展。

这是和“水桶原理”相反的一种解决办法，很像金庸小说《天龙八部》中虚竹下的那盘玲珑局，置之死地而后生，你总要有所取舍才能获得生存，这要求领导者不能优柔寡断和心存侥幸，必须当机立断。

你是否找出问题的核心，舍弃那些耗费资源却收益不大的部分，加大对重点环节的投入？
你是否制定出严谨详细的执行计划？而不是停留在战略展望阶段？
你是否为团队成员安排出切实可行的计划，一步步激发他们的信心和斗志？
你是否真正走入团队成员的内心，和他们荣辱与共，同舟共济，得到他们的支持和信任？

推荐书里最风趣的一句话：利用一个遥远的计划和梦想去激励和帮助你的团队成员达成目标，比让航空母舰在浴缸里转身还难。

危机中的企业，在稳定军心和竖立斗志上十分重要，决策者必须对这些情况保持高度的敏感和反应速度，在时间和形式上稍有偏差就会造成极其恶劣的影响，导致消极和颓废的心态迅速蔓延，对整个团队的战斗力影响很大，甚至会造成整体的崩盘。

我想决策者们应该想通一个道理：创业，就没有老板，在最困难的阶段，如果你还在考核业绩和开会洗脑，那么已经有些迟了，那是公司对待员工才做的事情，我不是否认这部分工作的必要性，但是它说明你的团队还没有磨合成型，你的所有战略计划里，必须付出高昂的代价来解决执行问题。

7月份的月度大会在大连夏家河子海滨浴场召开，9点半正式召开，历时两个小时，流程分别为员工月度总结、下月计划、优秀员工颁奖、Bill总结讲话，最后大家一起为7月的寿星Sea过生日。

非常舒适和惬意的一天，在海水里打水仗，踢沙滩足球，吃烧烤，夏家河子的沙滩特别好，今天天气也很晴朗，紧绷的神经放松了许多。

部门的Harry和Sophie分别获得最佳员工的第一名和第二名，有幸借他们的光上前讲了几句话，对于Sophie我特别可定她的态度，始终有一种强大的信念，做什么都是120%的激情，这让她工作起来特别勤奋、好学、务实、任劳任怨。Harry，是一个学历不高，基本没学过计算机技术的人，刚进公司是一名初级网络编辑，但他通过自学DIV+CSS，成了公司的前端页面工程师，特别得到Bill的肯定，对于Harry，我想说的话也特别多。

Harry是我推荐到公司的，他能通过自己的不断努力，得到公司和团队的认可，我感到特别欣慰，Harry家住大连湾，每天上班下班需要四个小时的时间，但他确是公司来得最早和走得最晚的几个人之一；Harry天资不高，但他通过努力，用不到三个月的时间，达到我三年才积累的前端页面开发水平，是一个不小的奇迹，这个奇迹完全是靠他的勤奋实现的。

每次看到Harry投入工作的神态，我就不由自主地想起《当幸福来敲门》里的克里斯·加德纳，他们很像同一类人，我也特别喜欢这部电影里的一句台词，克里斯说，如果你有梦想，就要守护它，有了目标就要全力以赴。

送给Harry两句话：

第一，你通过自身努力，验证了一句话，叫做“天道酬勤”，这也是个人的人生信条，但是Harry实现了它，所以，你是我的偶像。

第二，Harry，你做得还不够，这才刚刚开始，你还要继续努力，再接再厉。

也送给我自己一些话：

我必须要学习Sophie的信念和Harry的坚持，这是我非常欠缺的，有时候我显得有些游离，这种状态对我个人和公司都不是很好，要成功，就必须坚持信念，全力投入！

俞敏洪在讲大学生就业的时候，提到一个“刹车”的概念，他练习高坡滑雪，花了整整一个星期的时间去学习怎么停，练成后俞敏洪就开始尝试速滑，他的朋友不服气，跟他一起从高坡上滑下来，结果没有练习过“刹车”的朋友因为姿势不当拉折了韧带。俞敏洪说无论你做什么事情，都要先学会“刹车”，只有这样，你才能保存自己，只要你不倒下，就可以继续站起来，战斗到最后。

无独有偶，朋友的父亲是个司机，父亲告诫儿子的一句话就是：开车不难，但你要先学会刹车。刹车，对于企业来讲，就是危机管理，尤其是创业公司，要做好遇到危机的准备，给自己留下生存的后路，当危机来临的时候，学会化解它，将它的伤害降低到最小，只要不死亡，只要坚持下来，企业就会有成功的一天，反之，如果一个创业公司不做好危机管理，那么一个挫折就会让企业“突然死亡”，再大的理想也化为空谈。

作为企业领导人，任重而道远，不说风声鹤唳，也当未雨绸缪。

那么什么是危机管理呢？危机管理又存在着怎样的特点？我在百度摘抄到如下资料：危机管理又名风险管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的危机管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则压后处理。

企业发展的整个过程中，时刻伴随着风险和危机。 每个企业都不能回避危机管理。 危机管理之功夫，在于预防，重在教育和培训，在组织保障，还在于资源准备。企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则，危机处理应按一定程序来进行。 企业危机管理的最后一个课题乃是在危机处理完毕之后，根据企业从危机处理过程中总结出来的经验和教训，进行企业经营管理活动的改进。

危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。

危机属突发性事故，但从事后的反思中可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展而来的。从第一个危机征出现到危机开始造成损失，这段时期可称为危机开端，该期间的任务是防止危机发生，使危机所可能产生的不利影响有所缩减，或力争把损失降低到最代。

危机存在的三个关键因素，即：几乎来不及行动或反应 — 缺少信息或信息不明确、不可靠； –对事物或（人）存在的威胁。

危机情境所产生的问题有三种主要形式：第一：信息传递，第二：信息确认 , 第三：信息理解以及据此信息作出反应。

危机管理涉及主要且积极的五个方面：

· 危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机最小化。

· 危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危处理的培训，并且为组织或社区作好准备以后反应未来可能出现的危机及其冲击。

· 在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏制危机苗头。

· 当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面具到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。

· 危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。

连续3天没有写博客了，Dalianseo这个博客里感情色彩的东西很少，更多是不成熟的商业及技术探讨，今天的博客算是例外？3天来被很多管理和项目调研的事情所困惑，直到看了俞敏洪的演讲视频。

创业是一件很辛苦的事情，同时也是一件非常快乐的事情，周六那天晚上，陪开发部加班到8：30，五个人七拼八凑的拿了60块钱，一起到外面吃烧烤，结果老板算错帐只要我们45块，大家占了便宜做鸟兽散，逃跑的感觉好像依稀回到了大学时代；前天陪Harry研究物流项目首页的div布局，9点半才回去，很累，但是两个男人在车上兴奋地讲技术讲理想，是一种充实的幸福。

俞敏洪说，一个人在回首往事的时候，要有一个让自己感动得热泪盈眶的记忆，人活在这个世界上，要做树而不是做草，这是创业人的幸福，我们应该珍惜自己的幸福，不要轻易的放弃它。

公司在艰难的成长着，有的人来了，又有的人走了，剩下的人还在顽强的坚持，这些人，就是公司最坚实的脊梁，最纯正的血液，我们的前方，是道路与梦想，不抛弃也不放弃，这才是真正的人生。

人往往都有控制欲，尤其是大权在握的时候，项目经理们尤其应该警惕自己的心态。在一个项目的执行过程中，项目经理手中握有的大权越多，约应该慎重对待自己的决定，越应该尊重各个环节的专业意见，否则，很容易一意孤行造成整个项目的失败。

相对而言，在一个权力关系中，被领导者往往属于弱势，尤其在管理上，东方和西方不同之处在于东方的官本位思想更为根深蒂固，在具体技术细节的争执上，处于弱者地位的一方很容易作出让步，除非遇到刚直不阿的“忠臣型”下属，但是中国的历史告诉我们，这样的人实在属于珍惜动物。

鉴于此，大权在手的项目经理们，一定要相当慎重自己在项目具体细节探讨上的态度，不做到十拿九稳一定不要以权利去压制技术专家，我们有太多这样失败的例子了。

创业团队，首先要问自己四个问题，要清晰的回答自己，才能解释给别人：

1，我们产品的和核心优势是什么？

2，我们的哪些事情别人不能做或者做起来很困难，而不是别人不愿意做；

3，如果这个优势需要探索和努力，那么是否有一个尽量科学可行的成长周期；

4，我们能够使用的资源（资金，激情，信心，凝聚力）有多少，能够坚持多久。