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你有一条小狗BOB，它现在才1个月大，每个月你都有100元钱，用来给BOB买东西，你怎么花这个钱？

1，你拿出50%，买BOB当前所必须的一些用品，比如狗粮和睡垫，剩下的钱你要逐渐花出，等他慢慢长大再继续支出；

2，你拿出所有的钱，给BOB买狗粮、狗屋、项圈、饮水机、马桶甚至教学机，想补齐所有短板，让BOB成为小区里最有面子的狗；

3，你把所有的钱都投在BOB一个月所必需的用品上，买最好的狗粮和狗屋，让BOB很好的成长。

首先我们明确一点，这个故事里的100元钱并不仅仅代表资金，而是泛指你目前拥有的资源，比如：资金、人力、信心、人脉等等。

第一种情况，你是一位略显保守的创业者，你预算到BOB长到5个月的时候100元钱会无法满足它的支出，所以有计划分配资源，你可能会活得更长，但是你容易错失机遇，因为BOB强壮的话可能会给你打回兔子；

第二种情况，你是一个彻头彻尾的机会主义者，你习惯于四处打井，乱支摊子，BOB的物品看起来非常齐全，但很多投入对1个月的BOB来讲还值得商榷，因为资源的分散，BOB成长所必需的营养反而不够，第一个月它可能营养不良，第二个月它可能就饿死了；

第三种情况，你野心勃勃，更像一个赌徒，你把手里所有的资源用在BOB成长的第一个阶段，你愿意把好钢都用在刀刃上，BOB会成长得很好，但是谁也不能保证BOB是不是一定会打回兔子，你要学会在第二个月生存，让BOB走得更好。

也许你很容易从上面的三种选择中得到最佳答案，但是，在实际的商业操作中，很多人都难以正确判断自己手中的资源，也难以判断BOB在此时必需的物品是什么，这就让我们的选择异常艰难。我们必需注意，资源不仅仅是指手中的钱，尤其当你没有多少钱的时候，资源还包括你的团队，你的创业伙伴、你的客户对你的信任。

我再次提到的一个问题，就是创业者千万不可以有投机心理和侥幸心理，不可透支你团队成员的体力、创造力和信任感，作为领导者，你必需慎重考虑上面的几个问题，做出尽量正确的决定，珍惜你的资源，合理支配，是你创业初期必需遵循的真理。

liooran 2008年11月7日 转载请注明

在企业最艰难的时候，核心员工辞职的杀伤力犹如核子爆炸，很有可能造成恶性连锁反应，无论领导者怎么承诺和许愿，其他员工都会感到迷茫、彷徨，如何将损失降低到最小呢？

我的解决办法是：喝酒。

喝酒不是一醉解千愁，所有的人都坐下来，听老员工讲讲过去的日子，请离职的人讲讲自己的去向和走的原因，既然大家已经处在最艰难的时刻了，那就坦诚相待，走的人不是逃兵，留的人也不必感到悲壮，我们是因为梦想走到一起，也因为梦想而选择不同的道路，彼此理解，共同成长。

最忌讳的就是保持沉默，不去解释这件事情，让悲观和猜疑的情绪蔓延，更不能指责离开的员工，走的人没有错，有错的是决策者。

内容摘要：

对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。

群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来。

打造1+1大于2的高效团队（转载）

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。

创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。

冷制度 热管理

企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。

斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

坦诚沟通

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。

有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。

领导魅力

一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。

归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

公司刚刚创业，所以不想任何一个战友离开，一再容忍他们的细小错误，直到有一天，发现错误已积重难返。

Bill说，不要为了让人留下就放弃自己的原则，一团和气对多劳者是不公平的，你这样反而害了他们。

于是想的明白，开始制定严格的工作计划和惩罚制度，有的人满脸郁闷，有的人欢呼雀跃，我明白，总有人会离开团队，不能适应这种价值观，不能够吃得辛苦的人，也不适合我们这样的创业公司，那就离开吧，对双方都有好处。

这几日工作很忙，随便写些感触，说到哪里算哪里。

看过关于马云的介绍，有一点记忆很深，马云第四次创业的时候，身边有18罗汉，第四次创业，马云需要的是追随者、执行者，而不是战略家。记者问马云为什么他能有今天，而同样聪明的中国电子商务先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说，演讲，做宣传，作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有18‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”

我想创业公司在初始阶段，需要的是更多独当一面，脚踏实地的战士，而不是战略家，我们每个人都把自己负责的岗位做好，做得出类拔萃，做得天下第一，那整个团队才会成为一把利刃，领导者挥舞起来，才会摧枯拉朽，削铁如泥。

最好的编辑，最好的程序，最好的策划，最好的设计，最好的推广，最好的销售。

所以每天我们都要想一想，我们给客户做的项目，在我负责的范围内，达到更好的效果了吗？

有几个字眼在企业里经常会听见，但是这几个字眼不是万能法宝，有时候，甚至是一种误区。

激情

B员工每天要写10篇文章，做10个采访，出7套方案，看5本专业书籍，和8个客户业务沟通，参加2个小时的团队例会，顺便还要排版和校对，哦，对了，他还负责公司3层楼的清洁工作。老板看着他糟糕的工作表现，觉得不满意，说B员工缺乏激情。

激情对一个充满活力的团队必不可少，但是过于强调激情容易掩盖管理和发展上的问题，员工可以靠理想去激发自我斗志，领导却不能把激情当做固定支出品，我们必须牢记：激情只适合于一场战争，而不适合于一场战役。假如你的员工靠着激情创造了奇迹，那么你要欣喜，但你不能指望员工的激情成就企业，企业真正的发展靠的是正确方向和健康管理。

强调“激情”还有一个副作用，就是产生大量光说不做的员工。

执行力

你看着A员工出的设计方案恼怒不已，但是他的一句话让你彻底崩溃，他说：这5000张图片是我一上午的时间做出来的，老总下午要看。

这就是执行力被片面强调的结果，在中国“执行力”这个词已经有了几百年的历史，皇帝一道圣旨，百官忙活半年。各个领域都是外行领导内行，上好之则下必迎之，中层都好大喜功，一句“保证完成任务”，锅底加土炉也能炼钢炼铁。中国的官场习惯这一点，所以中国城市的下水道总是不合格，希望企业的领导者们也能明白这一点，执行力这个字眼，是最容易被扭曲的。

一上午做5000张图片，领导会赞扬手下敢干敢拼，有激情，执行力高，但结果是5000张图片都不能用，这是个极端的例子。很多工作是实打实的，没有任何捷径，如果有人超出行业标准实现了，那么有两种可能：他是天才或他只做了表面功夫，执行力有个度，这个度需要领导者仔细探讨，不能想当然。

和一个从前的同事聊天，谈到他去过的一家公司，居然监督上网和办公室短信，又谈到一些我们了解的企业，遂有如下感慨：

1，当你的奖励制度尚不明朗时，不要把你的惩罚措施制定得过于精细

也就是说，任何一个团队，当你给员工的加班费没精确到分钟之前，最好不要把你的迟到罚款精确到分钟计算。同样，当你办公室的福利设施没达到Google级别的时候，别把什么网络监测器、摄像头、指纹打卡机都摆出来。

当然你可以说不干就走人，中国就是劳动力多，我相信会有一群人在你的团队里工作下去，但是他们的心是凉的，你无法保证他们创造性的工作和高效率。你不能否认员工创造性工作对于企业的重要性，尤其是科技公司。

2，科技公司千万不能忽略成本

科技公司的成本是什么？人，或者说人的精力、有效工作时间。可惜我们无法用尺度或仪器来测量这些成本，但不等于他们不存在，领导者不能习惯性的忽视这些成本，举个简单的例子，你要造一个50层的大楼，但却只给了30层的料，我无计可施，我只能在墙壁里加塑料泡沫或者把地基打浅一点，外表上看没有任何差别，但是这样的大楼经不起一点震荡和打击。好，现在用另一种说法来举例，就是你把10个人才能完成的工作交给5个人去做，或者把3个月的工期缩短为1个月，你作出来的软件或网站就和50层的大楼差不多。

技术是实打实的东西，你一定要尊敬它，然后才可以超越它。

3，激情不是老板的法宝

同样是上一个例子，我们的老板总是希望员工爆发潜力，靠着激情把30层的料造成50层的楼，作为科技公司，这不是不可能，但是激情不能作为粮食每天都用，就好比斯巴达战士可以在一场战争中扭转乾坤，却无法在一个长久的战役里决定胜负。激情这个东西，你可以寄希望于它，靠它产生奇迹，但你不能把它核算在产出里，因为它是不稳定和不确定的，它只能用于一时，而不能用于固定的重复工作中。

4，概念很重要，比概念重要100倍的是如何实现

这个意思，不是马云说的“创意很重要，实现创意更重要”，马云让创业者立即去做，而我的意思是确定方案之后，要重视方案的实现效果。再次举这个例子：我们要造50层的楼给客户观光，但是一定要想想我们有没有50层楼的料，如果没有，那不如只做一个30层的，虽然概念不大，但是客户会满意，我们会做得长久。

一件事情付诸实现的步骤：一是做什么，二是怎么做，三是由谁来做。前者多构建于头脑，来的容易，改得轻松，后者就需要脚踏实地，踏踏实实的干下去，才能成功。

5，了解你的产品

作为一个企业的老板，你必须了解你的产品，这好像是一句废话，但确实存在，你了解你的产品，不仅仅是它的概念，不是它有多少优点和作用，而是它的产出过程，它是否实现了你心中的概念，你要了解你产品出厂过程中的每个环节，了解这些环节中各个工种的实际工作情况，否则，你很容易造出50层的空心楼来。

领先遏制与壮士断臂，是我一直关注的两种现象，它们之间有某些联系，但我一直没能把他们系统化地表述出来，索性分开讲一讲，和大家分享我的一些看法。

领先遏制

“领先遏制”这个词出现于斯塔夫里阿诺斯的《全球通史》，它表述这样一种社会规律：在历史变革时期，处于最适应和最成功的社会要想改变和保持其领先地位是最困难的。相反，落后和较不成功的社会可能更适应变革并在变革中逐渐取得领先地位。

《全球通史》列举了两河流域、希腊、伊斯兰、中国等例子，这些国家都曾有过辉煌的古文明，在不同的历史阶段领先于世界其它地区，但是这种领先后来成了制约进步的障碍。

一般来讲，一个领域内的领先者很难做到技术更新，因为他们是现有技术的既得利益者，更愿意维持现有的技术和规范来获取优势利润，这就成了他们革新的最大障碍。领先遏制法则体现在各个领域，除了历史，在经济领域更是如此，比如可口可乐成就百事，IBM成就微软，微软成就雅虎，雅虎成就google。很多时候，不是这些产业巨头们没有发现革命性的新技术，而是他们不愿意看到新技术对于自己固有优势的冲击。

在互联网，google之后是谁呢？

没有一个公司，可以在任何时间任何领域保持经久不衰，我们看到的那些百年企业，也只是在某个时期某个部门取得领先优势。所以，没有永远的霸主，只要努力开拓，积极探索，巨人就会被我们扳倒。

壮士断臂

壮士断臂这个词用得并不恰当，因为我暂时没有想到更好的字眼，它大抵表示这样一种现象：一个人勇于舍弃自己最重视的东西，来换取生存和发展。

什么人是最有魄力的？

我觉得，白手起家、开疆扩土，独创一片江山的人算不上最有魄力，最有魄力的人是审时度势，敢于否定自己最得意的成就，放弃自己最在乎的东西，在新领域重新开拓的人。

有这样三个人，是我认为最有魄力的：

第一位是曼联的现役主教练弗格森

他在92年一手打造出曼联大名鼎鼎的“黄金一代”，包括斯科尔斯、吉格斯、贝克汉姆、巴特、内维尔以及萨维奇在内的一批青年球员。1999年“黄金一代”达到巅峰，获得三冠王，成为欧洲霸主。但是从2002年开始，弗格森亲手把自己培养出的黄金一代拆散，让一个又一个弟子离开，他用了3年时间，重新搭建起了新的曼联王朝，让球队没有过多波折的完成了过渡期。

弗格森不是欧洲最好的教练，但他一定是最有魄力的教练，在他的年龄，能有这样魄力改造给自己带来荣誉的“黄金一代”，开创曼联新的王朝，不是每个人都可以做到的。

第二位是杉杉集团董事局主席郑永刚

郑永刚1989年出任甬港服装总厂（杉杉集团前身）厂长，1992年着手中国国内市场网络体系的建设，给公司带来巨大成功，90年代末，杉杉西服保持着连续7年国内市场占有率第一的位势。但是从1994年开始，郑永刚意识到西服企业逐渐增多、行业利润摊薄，提前转身调头，郑永刚挥出“三板斧”：产销剥离、品牌组团、多元转型。毅然砍掉了自己亲手搭建的网络体系，对公司进行全面改造。

如今，杉杉企业成为以资本为纽带的大型企业集群，在全国形成了跨地域、跨行业的102家具有独立法人资格的下属企业。截至2005年底，杉杉控股集团拥有总资产近60亿元，净资产近30亿元，年销售总额80亿元。

第三位是号称美国精神缩影的石油大王洛克菲勒

这个故事倒和创业无关，洛克菲勒年轻的时候视赚钱为人生目的，传说他为了一批货物担心得几夜未睡，这样的状态使他的健康很受影响，52岁时已患有多种疾病。医生警告他说，要么放弃生意，要么只活三个月。是继续“搏”还是马上“退”？在权衡利弊之后，洛克菲勒听从医生的忠告，选择了“退”，静心颐养，逐渐恢复了健康，一直活到92岁。

看起来和壮士断臂关系不大，但这个世界上没有人比洛克菲勒更在乎钱了，让一个人放弃他毕生最喜欢的事情简直不可思议，但洛克菲勒不但做到了，还做得很好，这一条已足够后人仰视。

个人感悟

把“领先遏制”和“壮士断臂”联系起来想一想，“领先遏制”让所有大企业提高警惕，小企业提高志气，那么大企业怎么摆脱“领先遏制”呢？

看来要有那么一个壮士，勇于断臂。